招商地产谋变论：30年蛇口经验 参与区域城镇化运营

　　招商地产正在为他未来10年的爆发积蓄能量，能量来源于非住宅业务的强化、30年深耕蛇口经验的提取与复制、新蛇口成绩单惊人的说服力，还有母公司招商局集团内部资源配置向地产业务的倾斜。

　　能量的积蓄是为支持战略的达成：招商地产希望像“导演”一样参与到新型城镇化下的区域运营中去，通过塑造产业聚集以带动人口聚集，在水到渠成的过程中把握区域配套的生活服务及产品，形成区域运营中基石稳固的产业链条。

　　这家“掉过队、超过车”的公司，正在朝着承载多个产业形态，更加精细、复杂、操控难度更大的房地产“运营”模式而去。相比“千亿销售、百亿利润”的口号，招商地产更在意的是锁定未来的收益：一个能让企业基业长青的模式。

　　谋变

　　经历了2010年之前几年相对的增长失速，作为“招保万金”上市标杆房企行列的招商地产，此消彼长之下是丧失市场话语权的危险。为了扭转增长缓慢的局面，招商地产不得不变。

　　进入2011年，招商地产开始更为主动地出击，开始“激进”起来。这很大程度上得益于其集团战略的倾斜。2010年，招商局集团作为其大股东，强化地产板块意图明显，在当年8月一系列集团高层的人事调整之后，招商地产升为集团一级公司。

　　在招商局集团现有的三大核心业务中，交通运输及基础设施建设板块发展状况一直比较理想；金融板块中，旗下招商银行、招商证券等早已声名鹊起。唯独地产业务“起大早，赶晚集”。

　　在2011年招商局集团年会上，集团董事长傅育宁发表了《迈向新的十年，开启新的航程》的演讲。也就是在这次年会上，傅育宁要求集团三大核心业务之一的地产业，要进入国内行业第一梯队，并在发展模式、市场定位等方面构筑独特的竞争力。要“继承历史，不断创新，实现跨越式发展。”

　　简单来说，集团要求招商地产要“三十而立”。集团当时还提出了产业协同发展战略，包括金融业与实业的互动、各产业协同参与内地区域经济开发均提出了要协同发展，资源配置向招商地产倾斜，以招商地产为代表的地产业务将在招商局下一个十年发展大计中扮演史无前例的重要角色。

　　集团的倾力支持显然让招商地产有了底气，2011年年初贺建亚升任总经理后，提出了三年再造一个招商地产，并成功交出了从2011～2013年实现资产、营业收入、净利润等指标均翻番的成绩单。

　　持续三年高速增长之后，去年4月，招商又正式提出一个更具化的目标：“2018年达到千亿销售、百亿利润”的计划，“激进”、“高速”等词汇成了招商地产的标签。而对于追赶者，行业老大万科不止一次做过风险提示：用力过猛会带来极大的风险。从销售额来看，2013年刚刚进入“而立之年”的招商地产销售额达432亿元，是2010年的3倍。

　　对于规模和速度，招商地产董事总经理、公司第一负责人贺建亚，在本刊记者近两个小时的采访中，多次强调“规模、数字不是招商地产的目标和理想。与第一梯队的差距让我们感到压力，但不会因为追赶而激进。”在他看来，在目前的竞争中，一定的规模是需要的，甚至是一个必要条件。因为没有一定规模的企业，必然会在融资能力、品牌接受度、材料采购、资源整合和占有、成本和风险控制等方面全面落于下风。从而使得公司无论是掌控资源的能力，城市覆盖的能力，或是实现战略意图的能力，都会受到很大的制约。

　　“重视速度、规模，当然有正面的意义，它会迫使你去努力发挥自己的潜力。但当过度重视速度、规模、排名这些指标，并为这些指标来决定战略、发展导向，甚至动摇经营理念的时候，就会有伤害作用。”在贺建亚看来，他更愿意看到公司在发展能力、盈利能力、治理结构、抗风险能力等指标上与“第一梯队”接轨，而不只看销售规模。

　　“我更看重的是我们能否具备独特、可持续的商业模式和竞争力来实现跨越式发展。”贺建亚指出，这是企业“长跑”坚持下去的基础，“谁能走得长远、稳健，就要看战略和模式能否具备成长性。没有这个，千亿也是昙花一现。”

　　为了这场长跑，招商地产早已开始通过一系列变革积蓄能量：“住宅开发迟早要迎来天花板，传统开发模式难以为继”，这个判断对应的是“2012年提出的非住宅业务大幅增加”；“新型城镇化既是机遇也让城市产生了新的要求”，这个判断对应的是“把自身30年积淀的塑造产业聚集、产城融合的经验打造成核心的优势并形成可复制产品”；“行业制造业属性降低，服务业属性越来越成为主流”，对应的应变措施是“通过招商系的资源优势在产业、实业、金融等方面全方位为区域和客户提供服务。”

　　这还不是招商地产求变的全部，从2010年开始启动的管理平台变革已初步搭建完毕，为了更适应未来的需求还在持续优化；新老掌舵人的交接顺利完成；依托于香港资本市场的海外融资平台，已经离得心应手不远。招商地产似乎已经到了“餐前洗手”的阶段，用贺建亚的话来说：“我坚信我们会在招商局大板块的产融结合中爆发出巨大的能量，招商地产已经到了厚积薄发的时候。”

　　原点，也是新起点

　　蛇口，是招商地产最初的起点，也是贺建亚所说的“独特、可持续的商业模式”开花之地。“招商地产30年来围绕着蛇口10平方公里的土地持续运营，不断的进行产业升级和城市更新，对于我们自己的积淀和意义非同寻常，我深信我们在这片区域的经验和导出的模式，会对中国的城镇化、中国城市的发展具有重要的借鉴意义。”贺建亚认为，招商地产的商业模式也将围绕于此。

　　自从2011年提出加大非住宅业务至今，招商地产的战略思路越来越清晰：为产城融合提供指导、规划和服务的区域运营商，这是招商地产决胜未来的商业模式，各种变化、战略，均指向这里。

　　“区域运营商”显然不是稀罕的提法，房企积极转型城市运营商的背后，无疑是新型城镇化带来的机遇。新型城镇化强调区域协调发展、以人为本，强调产业作为城市的肌理，实现政治经济、生态、人口、文化、空间的多向融合。这个过程产生的庞大需要和机会应以区域运营的方式来把握早已是共识，资源、资本、经验缺一不可。

　　招商地产区域运营经验生长的土壤极为特殊，他们是蛇口这个中国改革开放的首发之地、打破精神束缚进行各种创新的试验田重要的参与者。蛇口是由一个企业独立开发、建设、经营、管理一个相对独立的区域，并在经济体制和行政管理体制上进行全方位的配套改革。

　　“中国改革开放的30年是深圳的30年，也是蛇口的30年。”1979年1月经国务院批准，由香港招商局集团在深圳蛇口全资设立开发工业区，由此诞生的蛇口工业区成为中国第一个对外开放的地区。它的核心在于第一次将区域的经营权划归一个企业的名下并把该区域当做企业来运营，招商局由此取得蛇口工业区的独家垄断经营权，作为招商局下属唯一的地产开发公司，招商地产承担了主要的开发角色。

　　尽管2004年广东省政府收回了蛇口工业区的管理权，而早在上世纪90年代蛇口工业区的概念就已经不复存在，但招商局多年的打拼和经营还是让它在事实上把控着蛇口地区各项规划的土地建设等权利。这也给了招商地产在这块区域持续运营和升级的空间。

　　走在蛇口街头，如果不是“工业一路”、“兴工路”等这些流露出创业初期的工业味道的老路牌，现在的蛇口哪里还看得到工业化的痕迹。无疑，蛇口是一个工业片区不断城市化、最终转变成现代化城区的最成功范例之一，并已成为各地方政府争相学习的对象。而作为主要的操盘者，招商地产的区域运营显然很有说服力。

　　“现在我们提出要再造蛇口，放在30年前，我们不会预料到在这片弹丸之地，可以完成这么多次的区域升级再造。”让贺建亚觉得不可思议的是，在城市规律、经济规律下，房地产企业在一块土地上干30年，而且“看样子还要一直干下去”，在这里区域运营的经验一定能导出可复制的模式。

　　在招商地产的计划中，蛇口积累的经验和集团资源的倾斜，助力地方政府准确根据地方实际情况进行科学的产业决策，从区域所处的能级与资源禀赋出发，对产城融合、人口聚集的趋势、规律精准把握，在此之下去“导演”区域产业的物理空间，同时规划并提供产业发展、人口聚集的各种生活服务配套，包括金融服务。

　　而经验是一个不容易具化的东西，招商地产希望能从中归纳出模式，有选择的在中国城市中复制。理想状态显然是成片区域来承载蛇口模式的复制，可实际操作的难度较大，要看天时地利人和。贺建亚也承认：“未来能再做成两三个蛇口这样的案例，都是惊人的。所以我们希望通过跟各地政府的有效沟通，寻找志同道合者，同时也要看产业基础、城市发展规划各方面是否适合企业的发展思路。”目前招商地产仅在漳州开发区操作全盘的“蛇口模式”，同时也加入了招商系在港口、公路业务的协同。

　　所以，模块化是一个不错的选择。具体操作上，形成以文化产业、高新产业、商业、港口等不同主题的可单独复制产品模块，根据不同城市进行不同的模块组合去迎合新型城镇化下城市发展的需要去产业先行，住宅产品在产城融合过程中“自然”产生。现在来看，招商地产从过去的经验中至少提取了两大“打天下”的产品：城市会客厅和产业孵化园区。

　　从“制造”到“智造”

　　都知道地方的发展更青睐于能为地方带来产业繁荣的企业，但产业愿意去哪里，谁能把握？从产业到兴城中间的沟壑怎么填，谁来填？过去30年，蛇口这片区域是如何在全球化的浪潮下，在招商地产的助力下如何生长，是最佳观察路径。

　　产业孵化园区作为招商地产可复制的产业模块，既立足于城市更新，也能在城市新区深耕，其代表作是南海意库、蛇口网谷。蛇口网谷占地约30万平方米，所在的区域是原蛇口工业区的一部分，曾主要集中着纺织厂、电子厂、油漆厂等传统工业企业，一度是深圳的制造业重地。

　　2009年，时任广东省省委书记的汪洋提出“腾笼换鸟”和“双转移”后，南山区政府开始推动蛇口将低端制造业转移出去。2010年，网谷计划提出，招商地产作为主要的建设运营者，工作重心就是对原有的生产厂房、老办公楼、老宿舍区进行改造升级，在珠三角经济转型升级、深港合作更加紧密的大背景下，招商地产开始致力于从传统的加工工业园和水路货运口岸向自主创新的高科技产业园和服务型的商务商业区转型。

　　把握“菜地里最合适种什么”是一种能力，也需要魄力。网谷在建造之前，这片区域大都是工业用地，唯独有块住宅用地，也就是网谷内科技大厦二期的所在地。原本计划做成购物中心和住宅，因为在此之前附近开发的几期同类产品销售情况良好，继续推出同样的产品顺理成章，也不增加额外的管理成本。

　　但“我们认为当时这个地方缺的是更有效的产业配套，所以我们考虑能不能做成一个新的产业升级的项目，聚集新兴产业。”贺建亚说。于是随后就出现了行业里罕见的案例：将一块住宅用地改成了产业用地。少说30亿元的直接销售收入不要了，费力费时变更规划后，首期拿出的10万平米开始尝试，也就是现在网谷的一期，现在扩展到30万平方米。

　　“发展逻辑一定是先产业后配套，而不是先盖一堆楼卖出去，再来看培养什么产业。不能本末倒置，这是不出现鬼城，让城市具备可持续发展的活力的重点。”贺建亚强调，我们现在拿一块混合用地，拿地之前想好要做什么产业，住宅反而是应运而生的。

　　运营产业孵化园必须要有服务，就像蛇口，高科技企业最核心的资产是人才，要吸引大量高科技企业入驻并留住企业，关键是如何创造环境，留住人才。

　　2012年，蛇口原有工业区内的几十栋工人宿舍也进行了改造，变成以“壹间公寓”命名的精装配套服务式商务租赁社区，1409套全部持有，月租金3000～5000元不等。蛇口网谷等园区内企业员工还能享受到可观的租金补贴，南山区和深圳市政府通过配套租金补贴政策以支持创业型和符合产业发展的企业入驻网谷。

　　产业园区的开发运营通常是集团旗下企业协同作战，招商地产为执行者，服务也是如此，金融服务则是其最为独特的能力之一。据贺建亚透露，招商局正在做一件大事情：大数据品牌的建立，打通招商系的客户资源、业务渠道的平台共享。

　　网谷大力推进的是推动招商旗下金融业务与产业园区内企业的对接，实现房产一体化的综合配套和类物业的一体化集成服务。把招商银行的微小企业贷款，招商证券的中小企业IPO上市服务以及招商资本下面的PE、VC做的科技创投基金、风险投资基金组合到一起，为园区内企业提供一揽子金融服务。

　　通过城市更新改造、产业“腾笼换鸟”，现在园区内大都是网络信息、科技服务、文化创意等现代产业。网谷一、二期项目已吸引了200多家企业入驻，每平方米年产值已由最初的1500元左右攀升至约3万元。“我们引入的这些企业应该已经形成了南中国最大移动互联网的集聚器，这里面未来一定会出现像阿里巴巴、腾讯这样的企业。”贺建亚表示。

　　区域运营的核心显然是产业聚集的塑造能力和后续培育产业活力的能力。“我们复制的是我们深耕蛇口的经验和导出的产业园运营的模式，如果是复制产业园区，注定会失败。”在贺建亚看来，“产业一定是一方水土养育一方人的，大部分地区需要有历史的传承，部分像一张白纸的区域在特定条件下、在一定的引领中，也可以完成产业聚集，但难度会大很多。”

　　目前，招商局集团牵头，在青岛高新区一块近3平方公里的土地上打造一个“产、城、融”结合的产业综合体，招商地产希望将蛇口的城市综合开发建设的经验带到青岛。同时，也是网谷系列化产品的第二站，今年年初，青岛蓝湾网谷的招商工作已开始启动。目前，招商地产正在计划将网谷复制到西安、武汉等城市。

　　“点睛”城市

　　无论是以互联网和物联网为核心的蛇口网谷，还是以创意文化产业为核心的南海意库，或是以城市商务、休闲、生活方式为核心的“海上世界”，他们共同构成“再造新蛇口”的同时，也构成了招商地产产业兴城掌控能力的案例。产业活力带来就业者对其他城市功能的需求，当需求得到全方位满足，一个具有活力的区域便开始诞生。

　　城市形态的演变是有梯次的。在招商地产协助经营蛇口工业区这一阶段，工业区内一些真正意义上的企业出现了。它们把各种生产要素重新进行整合，形成稳定的主导产业和具有上、中、下游结构特征的产业链，具有较好的产业支撑与配套条件，工业区因此也具有较高附加价值的产出和较强的经济实力。随着进一步发展，工业区内聚集着高价值的“财富级”的有形与无形品牌，拥有一大批高素质的“财富级”人才资源，运作具有高增值能力和高回报率的巨额金融资本，从而形成了工业区新一轮发展的崭新“要素”。

　　随着经济及社会发展，区域经济开始转型，一些研究机构及公司将进驻园区，研发及孵化能力加强；再加上人口及区域规模不断扩大带动周边经济快速发展，大型商业、办公开发得到快速发展，部分区域形成CBD。与此同时，生活配套的需求和升级需求先后应运而生。

　　从制造业、工业到科技零部件外包工厂，再到高新技术和文化创意产业，跟随产业更迭与区域发展走势，招商地产所做的不仅是为区域内的产业提供进驻并扎根的物理空间，还要为就业的人提供多样化的生活空间。从初期提供的“缺什么、盖什么”，到后来开创以产业和居住互动为核心的社区综合开发模式，再到形成一个功能丰富又相互支持，具有高度自我调节能力的社会生态系统。在这一系统中，人们得以就近居住、就业、购物、休闲，享受医疗、教育。

　　在这个过程中，蛇口得以从一个开发区演变为一个具有活力的城市区域，招商地产产品线也从中产生并完善：除了住宅业务，以城市更新和工业区升级为目标的产业园区、商业综合体、以招商局广场为代表的持有型写字楼、旅游健康类的“美伦”系列服务式公寓和酒店。

　　目前，蛇口的城市形态已日渐完善，城市功能已经齐全，但区域特色还有待进一步塑造。招商地产认为，蛇口升级急需一个现阶段能体现最高城市形态的“名片级”产品，形成蛇口城市活力的中心。

　　2010年，招商局“再造新蛇口”战略启动实施，意味着这片区域第三次升级开始，目标是将已逐渐成熟的区域生活生态系统，升级为具有国际魅力的滨海特色文化休闲娱乐中心、高端商务区和高尚生活区。这项计划主要由招商地产实施，而“海上世界”这一更新工程，则是这场变革中的核心。中国城市规划设计研究院深圳分院副院长朱荣远告诉记者，在深港一体化进程下蛇口被圈定为唯一的核心发展区域之后，海上世界有可能成为深港一体化城市格局中的北岸“中环”。

　　1984年由邓小平题字，与中国改革开放同步成长的“海上世界”，承载了许多老深圳人情感记忆。30年后，新的海上世界对于区域来说，海上世界可能将使蛇口将成为深圳国际化的一张名片，成为城市更新、产业升级的范例；对于招商地产来说，是商业地产战略中的“旗舰”产品，能够在全国滨海城市整体复制。

　　“海上世界”被贺建亚称之为“海上城市会客厅”，未来也将成为旗下非住宅业务中可复制的拳头产品。海上世界与产业园区业务同样重要，是让产业园进化成城市的最后一个步骤，同时也能与产业园区业务形成良好互动，共同构成完美的城市融合。

　　“他和附近的功能是互动的，我们希望这里是人们放松心情的地方。业态是体验式的、开放的，这里有艺术中心，有好的酒店、餐饮，是悠闲的生活方式，我们相信很多城市都需要这样的地方。”贺建亚说。

　　“海上世界”是一个非同寻常的城市更新项目，也是与招商局集团内部资源能够形成互动的产品。招商局的港口、物流等业务遍布中国沿海、沿江城市，这些港口在城市发展的过程中，已经处于当地核心位置，同时也面临城市更新。招商局集团拥有的这些资产，都为“海上城市会客厅”提供了复制的想象空间。对此，贺建亚表示：“未来这类产品将主要在一线城市及少量二线城市布点，不求多，但求质量。”

　　蛇口海上世界以重新装修打造的明华轮为中心，在超过100万平方米的面积内，要新建包括：地标建筑招商局广场、金融中心二期、太子广场二期等3个甲级写字楼项目，还有由建筑大师槇文彦担纲设计的文化艺术中心，希尔顿酒店、海上世界广场和滨海公园等。

　　去年12月开业、代表了核心商业属性的核心的海上世界广场，已经是目前深圳最热的休闲、购物的场所。目前招商局广场、滨海公园、希尔顿酒店已开业，其他项目也已开工建设，计划于2015年前陆续竣工。

　　这些物业绝大多数都是持有并装进招商地产全资子公司深圳招商商置投资有限公司(以下简称“招商商置”)来管理运营。招商商置是2012年3月正式挂牌，资产来源是招商局集团和招商地产将持有型商业物业孵化，在拿地、建好之后交由商置运营管理。目前，负责全国各城市商业地产项目的投资、招商、推广、运营及处置，业态涵盖写字楼、购物中心、酒店、服务式公寓、会所、别墅、产业园区等。

　　动力系统

　　模式、产品、战略都有了，最重要的驱动力显然应该是资本。构建海外融资是贺建亚担任公司第一负责人前后主导的最重要的一场“战役”，表现形式是令人望而生畏的“重走IPO”，目标是打造“双引擎”，解决发展动力问题，为可持续的发展模式形成有效支撑。尤其是利用香港高效的资本平台，为非住宅业务的发展提供支持，也为持有的产业园、商业地产提供证券化的可能。

　　在谈到启动收购东力实业时，贺建亚分析认为：“在实现三四百亿到千亿的跃升中，一条必不可少的手段就是金融助推，尤其是在A股再融资功能暂时丧失的情况下，如果没有金融力量助推，想实现快速增长是不容易的。不论是从国内业务发展的资金需要，还是海外业务发展的需要，从公司长期战略来看，这是招商地产为何在2013年投入大量精力打造融资双引擎的原因。”

　　招商地产显然希望要更快的使该平台发挥作用。完成对香港上市“壳”公司东力实业的收购不足一年，去年4月，招商地产发布了一条令人意外的公告：公司宣布通过旗下离岸公司瑞嘉投资向东力实业一次性注入总价49.64亿元的资产。此举触碰了业内“买壳攻略”的最大禁忌——“防止资产注入时被作为新上市处理”。

　　买壳不足24个月就一次性注入大笔资产的行为，被港交所判定为反向收购，这意味着东力实业要重走一遍IPO程序。要知道，联交所在2004年4月加强对反向收购的监管之后，收购香港壳公司触碰注资“红线”完成重走IPO的案例屈指可数。

　　对“重走IPO”的精心谋划，让招商地产绕过了新股IPO需商务部与证监会的审批带来的时间上的不可控，如今回过头来看，仅用6个月便完成这一过程，已成为行业里程碑式的事件。招商地产反向收购的操作手法开始被很多公司研究和借鉴。不惜于“重走IPO程序”的迫切，某种程度上是通过完成“不可能完成的任务”赢得了多一年的融资时间，实现第一个“跨越”，这也正是这笔买卖最大的眼前收益。

　　2013年11月底，东力实业正式更名为“招商局置地有限公司”。由于注入的大部分项目正在销售结算中，招商局置地未来的营业规模与利润规模将得到可预期的大幅提升，对其后续融资十分有利。这一点，很快便得到了验证。招商局置地2013年12月公告，发行5亿美元五年期的债券，息票利率仅4.021%，成本之低令人瞠目结舌，招商地产海外融资平台的第一个循环顺利完成，这被贺建亚称之为“任督二脉”已打通。

　　关于另一个“引擎”，目前招商地产以资产注入的方式进行的A股再融资计划正在等待监管部门审批。对此，贺建亚表示：“我们是第一个申请做资产重组再融资的，如果这次能够增发成功，对巩固招商地产在A股市场的引擎非常重要。”

　　“在最短的时间内做到四步并举，搭建了海外平台，关键是我们团队的自信心和能力在香港这个成熟完善的制度框架下经受住了考验，也为发展铺平了道路。”对于完成收购、注资、重走IPO、发债仅用时18个月，贺建亚非常骄傲，“最简单的办法显然是等两年再做，并且我们在资金方面的需求也不是非常迫切。我们真正迫切的是要把这个新引擎点起火来，让它实现一个良性的循环，接下来的第二、第三个循环的路径就会更加有效的打通。”

　　应对未来十年的管理平台

　　持续的增长让企业的管理范围一下子增多起来，要统筹资本结构、公司战略、治理结构、管理团队、产品生产、研发、文化、品牌等竞争优势。对招商地产来说，加大产业园区、商业地产等非住宅业务的份额是攻，搭建精细化、适用于未来的管理平台是守，始于2011年。

　　万科从销售额500亿元时起就已经开始构建自己的“千亿管理平台”，招商地产则认为新的平台不仅要适应“千亿”的要求，重点是要着眼于未来10年。

　　2011年的宏观调控带来了行业拐点，未来房地产发展模式必然向标准化过渡，行业内部优胜劣汰趋势明显，甚至会形成各自鲜明的核心竞争力和区域市场主导形态，业态发展也趋于多元化和专业化共融的格局。长期来看，行业利润率已逐渐回归市场平均水平，向管理要效益是必然。

　　为此，2011年招商地产开始了一系列变革转型，这一年，招商地产提出了通过“提速、提效、快周转”，从低周转高毛利的模式向高周转的效率模式转变，以期通过转型，实现规模增长，彻底改变规模增长缓慢的现状。要实现这一目标，必须对自身发展战略、管控模式等做出调整优化，从整体提升系统效率。由此提出了面向未来十年的新思路，即以城市公司为利润中心的新思路，权责向城市公司倾斜，职能部门主要工作转变为构建标准和服务支持城市公司业务，以此来缩短决策时间，提升效率。

　　从2011年开始，招商地产开始向城市公司扩大授权，以服务支持项目运作为中心。通过权力下放，总部主要负起“构建制度、模板、指引，加强监督”的责任，城市公司则拥有除拿地以外的大部分权力。

　　同时，通过产品标准化和管理标准化，提高效率，实行快速复制、扩张。并且根据主打产品的“设计、采购、生产、销售”的标准化，对应建立起“生产、经营、管理一体化”的综合信息系统，尽可能覆盖到生产、经营、管理各领域和各层次。

　　在考核方面，主要对“进度、周转率、项目利润率”三项指标进行考核。进度方面，销售、入伙节点不能动；周转率上，主要考核存货周转率，即拿地后第300天销售，720天入伙；项目动态利润率不低于计划利润率，成本可以追加，但不允许低于计划利润率。

　　同时，招商地产研究了千亿俱乐部里企业的发展变化，在业务流程授权体系方面借鉴了不少经验，同时开始全面升级ERP管理平台系统。通过ERP平台把成熟公司的经验、方法、流程固化到信息系统中，形成相对完整的标准化模板，有利于拓展公司快速复制成熟项目经验，支撑集团整体提速提效，实现快速稳健扩张。去年年初，招商地产ERP项目业务模块全面上线应用。

　　信息化正是招商地产在市场深度调整中实现转型，实现“提速、提效、快周转”目标的重要支撑手段。“现在ERP系统已经运行一年了，现在再增加一百个项目也不会有什么负担，我们已经搭建了着眼于未来的管理机制。”贺建亚也承认，招商地产需要在激励机制等方面下工夫，“作为国企，我们也要结合十八大简政放权的精神，去打造一个更能适应市场经济要求的企业机制，一个更能聚集优秀人才的发展平台。”